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      1. 企業服務
        排名最后10%的員工,應該怎樣管理?怎樣對待?
        作者:呼包鄂招聘網 日期:2021-03-25 瀏覽

        據阿里巴巴內部人士透露,阿里巴巴集團首席人力官童文紅在內部論壇表示,不再強制實行“361”考核制度,新的考核標準還是按照“361”分級,但是取消給10%的員工3.25分評分的強制性。

        一直以來,阿里巴巴每年都會根據員工績效在3-5分中評分,評分標準整體按照“361”比重分配,即所有員工最后都會被強制分為30%的優秀員工,60%的合格員工,和10%被淘汰的員工。被列入最后10%的“淘汰者”將被取消年終獎和晉升機會,而連續兩年績效評分低于3.25分的“末位者”則可能面臨辭退的鏡況。

        這種考核制度實際上是一種末位淘汰制,在許多大公司中十分流行,除了阿里之外,京東、華為、通用電氣等公司都是末位淘汰制的堅定執行者。但即便如此,末位淘汰制也一直被廣為詬病,格力董明珠就曾宣告:從不搞末位淘汰機制,因為一個隊伍中總有排在最后一個的人。

        也許,這個“你死我活”的末位淘汰制本來就存在不合理,到了需要轉變的時候。

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        狂奔式增長過后,還有多少公司由狼性趨向人性?

        阿里不再強制實行“361”考核制度的舉動,被業內解讀為是在改革狼性。

        在此消息傳出之前,阿里員工就曾多次發帖表示對強制“361”制度的不滿,例如“壓力太大,上班如上墳”“杭州房價太貴,要去蘇州微軟”等。也有網友表示,在阿里,苦的是P7以下的,壓力最大,最累,加班最多。

        實際上,去年以來,阿里巴巴已陸續對公司原有管理制度進行了多次調整,例如不再強制員工上交周報、杜絕形式大于內容沒有思考的PPT、不鼓勵低效加班、取消內部系統的“P”序列(技術崗)職級顯示等。

        對此,甘棠軟件系統(上海)有限公司合伙人,前IBM高級經理,知名銷售教練王磊向《中外管理》分析道:阿里的工作節奏包括對業績的追求確實是非常強烈的,所以推出“361”機制,可能在草莽期或者說在快速發展期是有用的?,F在的阿里進入了一個成熟期,以其現在的體量再去做狂奔式增長,其實難度挺大的。所以,此時可能就需要去調整企業文化方向,以更加人性化的態度去做內部的變革。

        正所謂此一時彼一時,末位淘汰并不適合公司的所有階段。當年,末位淘汰制度幫助通用電氣公司打造出了一支優秀的員工隊伍,讓世人覺得通用電氣員工仿佛帶著光芒一般,令人欽佩和景仰。隨后,國內一些公司紛紛開始效仿,然而,很多人不知道,這個曾經被視為法寶的末位淘汰制,已經被通用電氣公司摒棄多年。

        雖然優勝劣汰是自然法則,但阿里的改變,通用電器公司的摒棄,其實都在說明末位淘汰制并非績效管理中一蹴而就的萬能解藥。

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        最后的10%的員工,應該怎樣管理?

        誠然,如果考核沒有區分,就不會知道哪個干得好哪個干的差?這對于干的好的、能力強的員工明顯是一種負激勵,對于能力差的則大可以濫竽充數、高枕無憂的混日子。但如果強制區分,用淘汰制作為殺手锏會令企業員工人人自危,互相得不到善意的幫助,只有敵意的氛圍,反而加深了員工之間的隔閡,導致團隊不和諧,發生“各人自掃門前雪”的現象。

        銷售管理領域就很典型,絕大部分銷售管理者比較簡單粗暴,因為銷售職業是最容易量化業績的。業績一旦不好,就很容易被納入到淘汰序列。王磊認為,末位淘汰制簡單粗暴,如果一味靠壓力和“抽鞭子”來推動業績,一開始可能管用,但隨著壓力升高,員工就會產生疲倦,精力耗盡,直至工作懈怠。

        所以,“361”制度也好,“271”制度也好,只可以作為參考,但不應該成為一個硬性的規則去執行,每一個銷售團隊里,都不可避免地存在有業績不好的員工,如果強制淘汰即意味著完全否定了這個人。

        那么最后的10%的員工,應該怎么辦呢?王磊認為,這部分人不應該是被淘汰的而應該是待觀察的,不妨給予一定時間的輔導期,進行調整。比如,同樣是實行末位淘汰制,但是華為的淘汰就很人性化,并不是馬上辭退,而是“下崗培訓”,不適應崗位的員工先“下崗”,回公司總部生產部門培訓。然后可以去新崗位應聘,應聘成功后可轉入新的崗位工作,照樣可以保持組織活力。

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        別做管理者,做教練!

        末尾淘汰已經過時,應該如何做正確的激勵?正所謂先人后事,想要追求績效的提升,首先要學會人員管理。這就是教練式領導力,管理者由單純的發令者轉變為賦能員工成長的教練。

        在商業領域,教練和傳統的管理者區別在于,后者更看重短期的業績表現,而不太注重員工的成長和心理感受。然而,隨著社會文化的變遷,以及互聯網帶來的千禧一代觀念的轉變,員工越來越喜歡加盟那些看重員工成長和尊重員工的公司。

        那么,應該怎樣獲取員工成長與業績提升的雙份豐收呢?值得推薦的是約翰·惠特默在《高績效教練》一書中提出的“GROW教練模型”,GROW是四個單詞的首字母縮寫:Goal,目標,即你想要什么?Reality,現狀,探索當前的情況,明確客觀事實是什么,以便發現問題。Options,解決方案,找到可供選擇的策略或行動方案,看到你能做什么。Will,意愿,通過做總結,明確該作什么,何時做,誰來做。

        對此,王磊解讀道:提升績效其實就是一個目標與結果的管理方式,中間怎么去實現,管理者要抑制住直接給予指令或者建議的沖動,不妨先啟發員工回顧一下現狀和事實,讓其對視而未見的事實引起注意,并自主提出想法。

        然后針對員工提出的幾個方案來進行探討,讓員工來發現方案的不同利弊是什么,或者說需要的資源投入是什么,目前有哪些是資源是不具備的,需要什么樣的支持,最終讓員工自己意識到哪一種方案是更合適的,并作出選擇。

        這其實是一個循環往復不斷修正的過程,核心就是讓管理方式從自上而下變成自下而上,激發員工的覺察力和個人智慧,知道自己什么時候該做什么事情。更為關鍵的是,員工選擇按照自己的思路去解決問題之后,就擁有了一種解決問題的責任感,就要對結果負責,形成自我驅動。

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